Конфедерация Деловых Сообществ

50 кейсов для бизнеса

Архив

Лучшие сайты

kobzarev.com
Секреты экстремального программирования
inforos.ru
Информационное агентство Инфорос

Все сайты

Публикации

04.05.2016 / 17:05 Степан Мотлохов Ярославский бизнес Менеджер-клуб №1 | Бизнес

Управленческое решение: системность вместо спонтанности

Управленческое решение: системность вместо спонтанности

Основным продуктом деятельности менеджера является управленческое решение. Принятие решений может касаться различных аспектов деятельности: управление персоналом, борьба за клиента или взаимодействие с бизнес-партнером. При этом точечное решение имеет куда меньшее значение, чем анализ ситуации и выработка решения на системном уровне. Анализу управленческих кейсов был посвящен круглый стол «Менеджер-клуба» 21 марта 2016 года

21 марта в тайм-кафе «Самое время» состоялся ставший традиционным круглый стол с разбором управленческих кейсов участников клуба. Три представителя «Менеджер-клуба» пригласили коллег к анализу ситуаций и предложению управленческих решений.

   Руководитель компании «Бигам» Михаил Бисеров представил на рассмотрении случай с сотрудником, занимавшим должность директора одного из магазинов сети «Бигам». На протяжении 5 лет управляющий магазином показывал достаточно высокие результаты. На шестом году работы директора магазина, на фоне введения в организации более жестких стандартов и системы контроля, руководство компании выяснило, что сотрудник не придерживается стратегии развития компании. Действия и решения управляющего часто кардинально расходятся с указаниями руководства, причем указания доносятся до персонала магазина неточно или с противоположным смыслом.

   Большинство предложений участников заседания касались расширения полномочий настолько самостоятельного сотрудника, если он показывает результат, или увольнения за несоблюдение стандартов и указаний руководства. Генеральный директор компании «Буран-М» Дмитрий Шор отметил, что ситуация стала возможной на фоне отсутствия обратной связи от магазинов. На системном уровне этот вопрос может решаться с помощью усиления контроля над персоналом: подобные сотрудники либо подчинятся системе, либо покинут организацию. Михаил Бисеров рассказал, что в реальности сотруднику был дан другой, немного более сложный участок работы. Будучи по своей сути исполнителем, а не менеджером, он не справился с задачей, что впоследствии привело к его увольнению.

     Руководитель ООО «Микрофинансовая организация «Альтерзайм» Константин Фаерман представил кейс, связанный с инвестициями в бизнес. Крупный партнер, владелец сети микрофинансовых организаций заинтересовался компанией «Альтерзайм» и сделал следующее предложение: он получает долю в размере 51% в уставном капитале компании за его вклад в виде интеллектуальной собственности. Став акционером, он в течение последующих месяцев вливает в компанию крупную сумму, в разы превышающую текущие обороты, с целью построения региональной сети из нескольких филиалов. Нынешний руководитель – обладатель кейса -  остается в должности, но новый акционер, как старший партнер, имеет право уволить его, если не будет доволен результатами работы.

  Участники дискуссии преимущественно высказались против предложения в том виде, в каком оно было сделано. Сильный партнер, ничем не доказавший своей надежности, мог увести у руководителя компании бизнес, оставив за ним ответственность по текущим обязательствам. В качестве альтернативы прозвучали предложения об учреждении новой организации на равных правах с этим партнером. Директор ГК «КПД» Роман Касауров предложил схему медленного вхождения крупного партнера в бизнес: отдавать долю в акционерном капитале постепенно, сообразно вливаемым партнером суммам, что также позволит проверить его намерения. Константин Фаерман отметил, что от предложения компания «Альтерзайм» действительно отказалась и на данный момент ведет переговоры с равными с точки зрения оборотов партнерами.

    Один из представленных к обсуждению кейсов касался вопроса борьбы за клиента с конкурентом. Компания участника «Менеджер-клуба» уступила в тендере заказ от важного клиента, с которым раньше сотрудничала, поскольку конкурент предложил более низкую стоимость контракта. В ходе выполнения контракта у заказчика возникли вопросы относительно уровня оказываемых услуг и его соответствия техническому заданию. Компания-заказчик обратилась к автору кейса с предложением провести экспертизу услуг, которые оказывали конкуренты.

    Участники круглого стола отметили, что проведение экспертизы с целью получения этого контракта - не лучше решение для члена клуба. Более корректным вариантом было бы подождать окончания действия контракта между заказчиком и конкурентом, но одновременно продемонстрировать готовность выполнить следующий заказ на требуемом уровне. Участники дискуссии обратили внимание на то, что в данной ситуации ошибкой заказчика было неграмотно составленное техническое задание, а ошибкой автора кейса – недоработка со стороны его менеджеров и неумение вовремя указать на связь между стоимостью и качеством предлагаемых услуг. Участник клуба сообщил, что от проведения экспертизы его компания отказалась. Конкурент продолжает выполнение контракта, но компания  члена клуба помогает заказчику в приемке работ. Что касается системного решения проблемы, компания участника «Менеджер-клуба» пересмотрела подход к работе с предконтрактами, предъявляя четкие требования к техническим заданиям и уделяя больше внимания работе менеджеров на стадии переговоров.


Голосов:
0

Комментариев: 0

Поделиться