Конфедерация Деловых Сообществ

50 кейсов для бизнеса

Архив

Лучшие сайты

kobzarev.com
Секреты экстремального программирования
inforos.ru
Информационное агентство Инфорос

Все сайты

Публикации

26.07.2011 / 14:59 Новости

Как управлять управленцами

Как управлять управленцами

Чтобы осуществлять действенный контроль над деятельностью управленческого персонала, необходимо выстроить системное управление. Такое заключение сделали участники «Менеджер - клуба» на очередном собрании, состоявшемся 19 июля в клубе «Винил».

В качестве экспертов на собрании выступили менеджер по персоналу ЯФ ООО «Хоум Сентерз» Ирина Шубина и генеральный директор ЗАО «Ярославль – GSM» Сергей Крюков, для которых была обозначена тема «Методы контроля над деятельностью управленческого персонала с целью повышения эффективности и результативности». Тема была предложена клубным комитетом по человеческим ресурсам.

Сергей Крюков рассказал, что у руководителя существует три основных функции при работе с сотрудниками: планирование, делегирование (при этом необходимо не только поставить задачу сотруднику и полномочия для выполнения, но и замотивировать его на выполнение этой задачи) и контроль.

Планирование должно осуществляться в соответствии с целями организации. Также это позволяет, в первую очередь, координировать деятельность подчиненных. В компании «Смартс» составляется бизнес-план на 12 месяцев, утверждается советом директоров. И составляется оперативный план на 3 месяца на большом совещании с начальниками отделов. При этом определяются приоритетные направления работы и утверждаются цифры. По прошествии 3 месяцев составляется отчет о сделанном и новый план. Это планы двух уровней: первый уровень для отделов, где расписываются все задачи для каждого отдела, а руководитель отдела пишет для себя план второго уровня. А от трехмесячных планов руководители отделов строят свои планы вплоть до недельных.

По мнению Ирины Шубиной,  руководители должны, в первую очередь, планировать рабочий день своих подчиненных. При планировании рабочего дня подчиненных легче управлять, новому сотруднику легче адаптироваться. Тем более, в таком случае будет выполняться рабочий процесс.

Далее осуществляется делегирование в рамках должностных инструкций. Главное правило – нельзя делегировать ответственность, если не делегируются полномочия. У самого Сергея Крюкова два заместителя – коммерческий и технический директоры. Если что-то выходит за рамки их должностных инструкций, и они не могут выполнить задачу, собирается рабочая группа, назначается ее руководитель, и он наделяется необходимыми  полномочия.

Ирина Шубина рассказала, как мотивируется управленческий персонал «Хоума» при помощи бонусов. Оцениваются результаты по коллективным итогам работы, т.к. компания ориентируется на коллективные, а не индивидуальные продажи. Поэтому, по словам Ирины Шубиной, все должно быть «завязано» на коллективных продажах. Половина зарплаты сотрудника «Хоум Сентерз» - это оклад, а вторая половина - % от продаж. Если планы выполняются, управленцы среднего звена получают полугодовые и годовые бонусы. Всему персоналу без исключения выгодно выполнение плана. Все показатели доступны для любого сотрудника – компания практикует абсолютную прозрачность.

Некоторых участников собрания заинтересовала система бонусов, т.к., например, на промышленных предприятиях она срабатывает далеко не всегда. Генеральный директор ООО «Медэкспресс» Сергей Лапин уверен, что тут срабатывает психологическая модель человека. Работа в торговой и производственной сфере сильно отличаются, и люди там работают разные. У этих людей разный менталитет, и от работы они ждут разного. Поэтому он посоветовал в чем-то обратиться к советскому опыту, т.к. вопросы поощрения производственников эффективно решались на советских предприятиях.

Сергей Крюков также порекомендовал попытаться найти другие «точки» воздействия на руководителей, кроме материальных. Например, поощрение хобби управленца в случае выполнения плана.

Директор ООО «Ярославский завод порошковых красок» Сергей Котов считает, что если работа не идет и система мотивации не работает, значит необходимо провести ротацию управляющих кадров, т.к. эти люди,  очевидно, не подходят компании и их не замотивировать.

Инструментов для контроля, по словам Сергея Крюкова, существует много, в том числе и технических. Контроль осуществляется по заранее намеченным по показателям. Еженедельно проводятся собрания, которые проходят в пределах одного часа.

Ирина Шубина также заметила, что должна существовать обратная связь. Руководитель в «Хоуме» проводит еженедельные собрания. В компании практикуется один метод: руководитель после своего выступления поручает вести собрание своему заместителю, что позволяет ему со стороны увидеть все плюсы и минусы и посмотреть, как воспринимаются поставленные задачи и стиль управления.

В ярославском филиале «Хоума» вся правовая деятельность и все бизнес-процессы прописаны. Это не дает поводов для размышлений, и это было сделано для того, чтобы все решения воспринимались всеми одинаково.

Сергей Крюков обратил внимание на то, что существует два типа управления – ручное и системное. Ручное управление говорит о кризисе всей системы. Системное управление не должно допускать ручного управления, но добиться этого очень сложно.

По словам ректора НОУ «Институт Бизнеса ИПГ «Спектр» Светланы Чижовой, оба докладчика представили модели системного управления. Проблемы, таким образом, минимизированы. Все проблемы по подбору персонала, его управлению и мотивации в системе решаются легче.


Голосов:
0

Комментариев: 1

Поделиться

Комментарии публикации

Понравилась идея с проведением совещания заместителем, действительно интересно посмотреть со стороны.

Евгений Васильевич 26.07.2011 16:48:12

Все комментарии к публикации »